工作日的中午。兩人在溫爾軒的辦公室里share著一份冒菜。
“下午有兩場面試，你跟我去旁聽吧?！?p> “好啊。你是每次面試都要跟著的嘛？”龔夏一邊夾了一塊酥肉送進嘴里，一邊含糊地說到。
“嗯，面試是很重要的。讓錯誤的人進來，可能會損害企業(yè)文化；讓正確的人溜走，又是極大的人才損失?！?p> 溫爾軒想了想又補充道?！岸遥嬖囈彩菍γ嬖嚬俚膶嵕芭嘤?，提升他們在識人、崗位設計等方面的能力。不憤不啟，不悱不發(fā)；這種完全落在實際中的培訓，要優(yōu)于大部分不相關案例的培訓，更優(yōu)于僅有理論的培訓?！?p> “噢噢?！饼徬倪B連點頭。他也發(fā)現(xiàn)了，溫爾軒的工作很多時候就是給員工挑毛病。
“你都快轉(zhuǎn)正了，理論我也沒少教你，看出來我給自己定位的角色了嗎？”
“……”果然伴君如伴虎，在領導身邊隨時可能被拎出來提問。
溫爾軒無奈地搖搖頭，“麻省理工領導力中心這幾年提出的一種新型領導者角色理論，將領導者劃分為創(chuàng)業(yè)型、賦能型和架構型三種，而非半個世紀前、現(xiàn)在還許多人追捧的決策制定型、人際關系型和信息傳遞型?！?p> “Alexander，他是創(chuàng)業(yè)型的領導者，始終與一線員工同在，站在最貼近產(chǎn)品和市場的地方。他就像蘋果當年的Steve Jobs，又或者騰訊的馬化騰，既是高管又是產(chǎn)品經(jīng)理。所以，在產(chǎn)品上我從不指手畫腳，那是他最擅長的領域?！?p> Alexander是與溫爾軒研究生同校、同屆的EMBA，在幾次活動中見識了溫爾軒的深邃思想和大放異彩，對當時還沒有豐富職業(yè)履歷背書的溫爾軒刮目相看、信任有加；于是后來二人合伙創(chuàng)立了ST Technology，并由Alexander擔任分管產(chǎn)品與研發(fā)的副總裁。
這算是Alexander的二度創(chuàng)業(yè)了。之前與他合伙的都是些和他背景相同的理工男，幾人夢想相同志趣相同，做起企業(yè)來卻一塌糊涂。有著電子信息工程碩士學歷的Alexander在認識到自己等人的問題后，便重赴校園讀了一個EMBA的管理學位，終于成功地發(fā)現(xiàn)并拉攏到了溫爾軒這個文科生。
事實證明，兩人一文一武的搭配和互補，果然把企業(yè)做的繪聲繪色。
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“如果說創(chuàng)業(yè)型領導的站位最靠近基層，那賦能型則通常位于中層，帶一支團隊、做對人的管理；架構型則位于高層，比如在你來之前，我只有助理，不帶團隊?！?p> “挑選賦能型的中層干部，我們從來都不按業(yè)績衡量。好的賦能型領導、甚至包括由誰來做mentor，最重要的便是影響型的職業(yè)動機?！?p> “這樣的人，以影響他人為精神訴求。最典型的便是公立學校的老師、班主任，如果他們能幫助一群年輕人度過艱難的高中歲月，不在外界的逼迫下患上抑郁癥、在應試教育下仍能發(fā)展綜合素質(zhì)，最好還能想清楚自己未來要成為怎樣的人、并借高考謀一個不錯的未來……這樣對他們來說就是最大的滿足。馬云便是如此，教化年輕人的精神滿足感并不比成為杰出的企業(yè)家差?！?p> 溫爾軒笑笑，也不知這笑是否帶著諷刺：“當然，現(xiàn)在倒不是所有當老師的都是這個想法?！?p> ————
“最后便是架構型。架構型領導關注的是企業(yè)的戰(zhàn)略、資源、組織架構、制度與文化這些高層面的東西。比如見投資人；關注并購機會；關注品牌公關形象；研究行業(yè)動向與趨勢，找尋公司發(fā)展的下一個市場空間甚至第二曲線；設計公司制度，優(yōu)化管理工具，強化公司文化……諸如此類?！?p> “我算是賦能與架構二合一，又有點像是ST唯一的HRBP（人力資源業(yè)務伙伴），既下到業(yè)務中賦能各級員工，又從架構上促進整個企業(yè)的發(fā)展?！?p> 原來，哥要做這么多事情啊，我錯怪他了。龔夏這樣想著，并開始收拾他吃完的餐盒。
“……你居然這么一會把菜都吃光了？？！”溫爾軒終于留意到所剩無幾的食物。點餐的時候龔夏明明說自己蹭吃幾口就行，問了他好幾遍要不要再加幾份菜他都說用不著。
結(jié)果？？？
龔夏賤笑著幫溫爾軒撈了撈只漂著幾根茼蒿的湯底，像極了看大人的糗事高興得止不住笑的小孩子：“你看這還有一塊鴨血呢……”